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这家超市打败沃尔玛,为什么却坚持不上市?
2016-03-21 09:26:22   来源:   评论:0 点击:

一个真正有竞争能力的企业,从采购到运营,到创业者内心的价值心愿,都坚持着服务用户回馈大众,最后就做出一流企业来。

一些从竞争中留下的成功企业,他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗,而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。比如说,德国的阿尔迪(ALDI)。

阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市

早在2006年的德国市场与沃尔玛正面交锋,结果沃尔玛在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。不仅如此,这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国,到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中,阿尔迪斩获第一名,得票数远超过沃尔玛

目前在全球拥有6800多家分店,其中德国国内分店达到4000家,其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11个国家。

德国知名市场调查公司GFK的统计显示,89%的德国居民在阿尔迪购物,平均每2.5万人口就配有一家阿尔迪超市;阿尔迪顾客的忠实令人惊叹,其固定顾客比例高达37%,是食品零售业里最高的,德国人的食品消费支出中平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。从业态上重新认识阿尔迪超市

阿尔迪,为什么坚持不上市?

 

继续把零售价格降下来的话题,最后一点是股东分红。当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱,其实是为了自己多赚钱。

ALDI是为了给顾客真正省钱,将自己的分红也省了。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题,这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名,不追求利,但是到最后在市场竞争中能力越来越强,反而给他们带来了更多的财富。

今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代,发展到今天,非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响,这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。

上帝把那些财富交给我,这个财富终究回归给大众,而不是花天酒地耗费在自己的身上。

比尔盖茨最终会把财富捐出去,巴菲特比比尔盖茨更牛,他钱不如盖茨多,但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会,他不仅把钱捐出去,连名都不要了,那不是更超越了吗?

所以,ALDI对我们的最大的启发,是一些从竞争中留下的成功企业,他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗,而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的,这样的观点在ALDI得到了很好的贯彻。ALDI公司从来不上市,不想上市。因为上市以后,个人财富可以倍增很多,但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的,要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等,他觉得这都增加了成本。

所以反过来说,一个商品最终的零售价格能不能降下来,也包括你的股东是不是一个好的股东,是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东,你是这样的创业者,企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上,对这些风险投资,你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报,过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去,这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资,长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立,可能还削弱。

一个真正有竞争能力的企业,从采购到运营,到创业者内心的价值心愿,都坚持着服务用户回馈大众,最后就做出一流企业来。

ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量,最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里,就是要优质的东西,更低的价格,企业文化也应该是服务于这个,而不要讲那么虚的东西。ALDI没有那些标语式的企业文化,一切就是首先确保物美,然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉,看看在关灯的情况下,是否还能开会。

所以,无论你是做零售商,还是互联网公司,还是开一个路边的小摊,本质上都是一样的。那么我们再来看这家坚持不上市的公司,是怎么经营的呢。

阿尔迪的连锁经营之道

为什么在众多超市中,客户会选择阿尔迪,连沃尔玛都被打败了?阿尔迪长期保持竞争优势的重要原因之一是:商品价格比同类国际竞争对手如沃尔玛低15%~25%,比一般超市低35~40%。通过其以低成本为中心的“简单至上”的高效运营体系,尽一切可能降低成本、提高效率,从而实现利润最大化。业内人士谈及阿尔迪超市,往往笼统称之为折扣店。张智强表示,阿尔迪这种业态严谨的叫法是:有限品项食品杂货折扣店。

具体怎么做呢,我们来看一看。

1.只卖“爆款” 每种商品只提供一种品牌

这应该是最大胆也最有效的一个尝试。

“价格战”并不是什么稀奇的概念,沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”,特别之处就在于,阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系,它只是把问题简单化了。

在商品选择上,阿尔迪舍弃了多样化的风格,相比其他超市动辄上万种商品,它们只专注在700种最常被购买的商品上,货物种类虽少,但基本能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里,顾客会发现16个品牌的番茄酱,而在阿尔迪只有一种品牌,每种商品只提供一种选择,即同类商品之中最好的品牌。

这后来逐渐发展成了阿尔迪的特色:严格控制商品的品种数量,不符合供货标准的商品,毫不犹豫地将其撤离货架。

现在阿尔迪的每种商品只提供一种品牌,做到每个商品种类都是“爆款”(实用又便宜)。由于货品种类少,单一种类商品的销售量就增大,对商品的采购量就要比普通超市大得多,供应商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应,这让阿尔迪在价格谈判上和品质控制上处于绝对优势,并且阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不会少于50万欧元,期限多为10年,那么自然就会得到最优惠的价格和服务。而且种类少的另一个好处是,大大降低了物流和仓储成本,运输更方便和高效,变质变坏的产品减少。

这样做的好处是,单一种类货品的销售量巨大,对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如,沃尔玛年销售额2000亿欧元,是阿尔迪的6倍,阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商,它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下,沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的1/20。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道,以及规模效应,所以能够给予阿尔迪最低的进货价格,进而让阿尔迪保持商品的最低售价。有人说阿尔迪的商品种类“简直少到贫乏”。沃尔玛一家店里有近1.5万种货品,家乐福也有近1.2万种货品,而一家标准的阿尔迪超市只有不超过700种商品。

2.不做广告 促销信息只贴在店门外

阿尔迪没有新闻部,没有公关部,不作市场调研,不在大众媒体上做广告,广告投入极少,仅占总营业额的0.3%,促销时通常把具体产品信息贴在店门外。唯一的宣传方式是每周一期八开的《阿尔迪信息报》放在超市入口处,对新上柜商品作介绍,由顾客随意自取浏览,便于顾客按照自己意愿选择喜欢商品。

除此之外,绝不做任何形式广告。阿尔迪还禁止公司从最高层到最底层的所有人员接受媒体的采访,它认为接受采访的时间还不如去理货,“我浪费了两三个小时,这都会增加到商品的成本上”。

3.商品有问题,无条件退换货

阿尔迪为了让顾客对产品质量放心,采取了不需任何理由退货的做法。如果顾客觉得商品有问题,阿尔迪会无条件退货,哪怕一瓶葡萄酒已经喝了一半,也会给你退。阿尔迪认为,如果跟顾客纠缠,就会产生成本,因为需要投诉,服务的部门,律师等,这些都需要投入成本。阿尔迪超市里是没有电话的,消费者有问题无需打电话,只需直接拿着货品来,超市会全额退款。

4.使用手推车收费

这些手推车看似平常,但是需要用户付费才可以使用,每次25美分!这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后,只要将购物车退还原位,就可以拿回25美分。换句话说,阿尔迪根本不需要人来管理购物车,只用25美分就节省了大量人力成本!

5.自有品牌堪比知名品牌

阿尔迪超市像其他很多大型超市一样,有许多自有的品牌,不一样的是,这些产品在很大程度上,和那些知名的品牌很像,但是价格真的非常低。

6.货品肯定是“处女座”陈列的

所有的商品都摆在“箱子”中,看上去很整洁吧,最重要的是,这在上货的时候可以有效地节约时间。阿尔迪超市(Aldi)继承了德国人那种简单、高效的作风,将超市变得极为简约,节省了大量无意义的人力成本。

来源:管理智慧(ID:shzb2010),作者:姚永丽。已获取授权。

 

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  近年来,几乎每个人都在谈论风靡业界的德国零售商阿尔迪超市(Aldi),但至今为止,没有人真正能够把它说透。这不仅是因为其神秘、低调的企业风格,更是由于语言和文化的鸿沟使得本土零售商无法领会阿尔迪真正的经营内核。

  1月4日,由知名零售专家、首经贸大学陈立平教授发起,昆百大集团主办的“2016零售业总裁私享会”在昆明举办,来自全国十多位零售企业家参与了此次高端沙龙。在私享会上,国际自有品牌联盟执行董事张智强分享了他对德国阿尔迪超市的研究。毕业于荷兰商学院的张智强可以说是业界为数不多的零售业“科班生”,在他看来,一些被业界忽视的经营秘诀往往是阿尔迪超市的经营核心。

  从业态上重新认识阿尔迪超市

  业内人士谈及阿尔迪超市,往往笼统称之为折扣店。张智强表示,阿尔迪这种业态严谨的叫法是:有限品项食品杂货折扣店。

  “从这个名字里我们不难看出阿尔迪的某些特点。一是品项有限;二是折扣店;三是食品杂货。食品杂货在英语里是一种特殊概念,特别指的是包装的食品和日用品,论个数不称重。阿尔迪超市精确的业态定义也决定了它独特的经营思路”。张智强告诉《第三只眼看零售》。

  据了解,欧美流行的折扣店主要有三种。一种是有限品项折扣店,SKU数从600到1000种。这种折扣店主要是德系企业;另一种是折扣超市,SKU为1000到3000种。这种店在德国、法国、西班牙、美国都有;第三种是全品项折扣店。SKU数在3000种以上。有限品项折扣店的低价幅度是10-20%,折扣超市的低价幅度是5-10%,而全品项折扣主要是展示出一种低价形象,并没有具体数字。

  “从其业态定义上可以看到,阿尔迪的这种有限品项的模式在周销售、周坪效、周品效上都有非常好的表现,尤其在周品效上的表现更加突出(周品效意即平均每个单品带来的销售额)。好市多是美国第二大零售商,是沃尔玛唯一搞不定的同行业企业,它做的是会员批发,周品效做到了158美元,而阿尔迪仅次于它做到了78美元。”张智强表示。

  包装食品是阿尔迪的强项

  正如此前我们对阿尔迪超市的精确定义:有限品项食品杂货折扣店。这使得阿尔迪超市选品精简在600种。此外,“食品杂货店”的特性使得阿尔迪强化包装食品,而弱化如生鲜商品这样需要复杂操作的品类。以美国阿尔迪为例,食品杂货销售占比几乎占到了整个门店的半壁江山,而生鲜食品和需要冷藏的食品只占18%。包装食品的强化是阿尔迪超市品类管理的核心。

  成本控制理念融入企业血脉

  “阿尔迪超市是全世界成本最低的超市”,研究了相关数据后,张智强发出如此感叹。一份阿尔迪超市1995年在美国的数据显示,阿尔迪超市毛利只有区区12%,但净利可达到2%。而把所有的成本:商品采购、营运、管理、员工工资、房屋折旧等全部加起来,阿尔迪的成本仅有10%。

  在张智强看来,成本控制理念如宗教般融入企业血脉,随着企业不断沉淀,逐渐形成一种整体的“省钱文化”。人们常说企业文化其实就是老板文化,阿尔迪的“省钱文化”与其创始人的“抠门”作风可以说是一脉相承。

  “在德国,有很多故事是讲阿尔迪的老板是如何抠门的。其中一个故事讲的是,在七十年代的时候阿尔迪老板被人绑架了,绑架的人要了较高的赎金。令人好笑的是,阿尔迪的弟弟竟然一本正经地跟绑匪讨价还价,最后居然还打了折,把他哥哥领了回来。阿尔迪兄弟二人虽然贵为德国首富,但是见过他们吃饭的人讲,他们吃的土豆比牛肉要多的多。他们家族的孩子从来不上名校,他们认为所有的学校都一样,主要是孩子要认真学习。”张智强告诉《第三只眼看零售》。

 

  采购理念:采购“产能”而非采购商品

  600多个SKU数如何照顾好广大消费者的需求?阿尔迪为什么能做到比“全球最低价”?在其背后,是其强大的采购系统。

  “如何看待阿尔迪的采购?你如果认为阿尔迪采购的是商品,那就大错特错了,阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价,他们讨论的是这件商品的成本到底是多少?加工费用是多少?原料是多少?然后由此推算出商品价格。另外,阿尔迪的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里,世界上的洗发水用不着二十种,卫生纸用不着七八种,牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后,产品本身便没有那么多花样了。所以对于阿尔迪的600SKU,并不是强行删减下去的,而是在阿尔迪眼里,商品的品项最多只有600SKU。”张智强表示。

  阿尔迪的玩具事实上不输于乐高或者迪士尼,很多小孩的玩具都是上一代留下来的。这全依靠阿尔迪的强大采购能力!

  “逗逼”的广告策略

  在自己的老家德国,阿尔迪从来不打广告,唯一的宣传手段是放在店里消费者可以随手拿的小彩页。最近两三年,阿尔迪在美国大规模扩张时候遇到了沃尔玛的狙击,由此阿尔迪开始做一些户外广告和DM海报。阿尔迪的广告创意来源于美国国父富兰克林自我激励的人生哲理,称之为“阿尔迪真理”,每条都做的很精彩。独特的设计和巧妙的文字搭配彰显德式幽默。

“阿尔迪真理”:翻译过来就是,减价不减品质

其中一条广告大意就是:如果还想找到比我们更便宜的蔬菜,你只好自己去种了。

各式各样的“阿尔迪真理”

  阿尔迪的视频广告。场景大意是小伙子兜里有5块钱,在沃尔玛买了果酱抹到面包上,咽的时候噎的直翻白眼。而同样是有5块钱的小女孩去阿尔迪买其自由品牌的果酱,还能买一瓶水。沃尔玛被这样涮了一把,这是典型的德国式幽默。



 

  阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。从一家小小的杂货店,到拥有6000多家分店的连锁帝国,阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史,也走过了世界经济的起伏波折期,但最重要的是,阿尔迪走过了公司成长的艰难道路,从一家杂货店到连锁帝国,人们看到的不仅仅是数量的变化,更是一种企业文化的积淀。

  在阿尔迪公司身上,人们能很轻易地发现很多制胜的法宝,它们并不一定是惊世骇俗的,但却绝对实用异常。

  便宜、便宜、再便宜

  英国路透社的一位记者,在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点:“如果进了一家英国的杂货店,然后再乘飞机到德国的杂货店,你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说,一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简,更重要的原因是其超低的价格。

  与沃尔玛的经营理念有异曲同工之妙的是,在阿尔迪的经营理念中,低价也是放在第一位的经营之道,而且与沃尔玛相比,阿尔迪坚持的似乎是一种更加清道夫式的低价策略。

  “阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两部分组成的,在德国,阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”,其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买,这也解释了即使在经济最低靡时期,阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。

  严格控制商品品种的数量

  与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是,在阿尔迪,你最多能看到的商品品种不会超过750种,而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

  这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来,他要做到的是:提供给消费者尽可能多的选择,以此大大增加消费者购买的概率,从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为,他只需要提供一种选择,而你能做的就是决定你要买多少!

  这个有趣做法的由来是这样的:在20世纪50年代公司刚起步时,供货单上只能提供为数不多的商品,就当时的条件而言,一切从简才能保证下一步的发展。

  阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做,他们回忆说:因为我们发现,供应商品的品种少,反而使得我们的零售额上升,并且,与同类的食品连锁店相比,这样做的经营成本要低得多。

  现在,阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元,世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元,仅为阿尔迪的1/20,而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

  严格控制品种数量另外的好处是:有利于控制商品质量,因为商品品种越少,不合格的商品可能就越少;另一方面,总供应商品品种的数量少,单个商品的年销售额大,可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元,大部分合同期限是10年,实惠的进货价格得以长期保持。

  坚决不做广告和形象广告

  长久以来,对现代企业管理理论而言,阿尔迪扮演着颠覆者的角色。

  曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱,但几经联系,却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地,因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业;同时,阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%,几乎不做任何企业形象广告。

  超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》,对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口,由顾客随手自取。另外,每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话,那就是在某些产品后面加注:本产品数量有限,欲购从速。

  坚决不做广告和形象广告,这在很多企业看来是绝难想像的事情,但在阿尔迪看来,这却是必须为消费者考虑的事情,因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者,以此更降低了商品价格,并实际促成了商品销量的增长。

  “疯狂”压缩成本

  由于要以最低的价格向消费者提供商品,所以阿尔迪控制商品成本的本领,相对于其他企业来说,是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。

  在采购上,阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司,负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴,阿尔迪往往长期订货。

  由于阿尔迪稳定及巨大的采购量,供应商可以有计划地安排生产,更新设备,生产商基本不需要销售部门,同时也不用做广告,节省了昂贵的广告费用,生产商的成本可以压到最低,从而使供货价格更优惠。

  即使有些非长期采购的商品,阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低,可供货商仍乐于和阿尔迪做生意,因为阿尔迪付款极为迅速,商品出厂后一个星期内,货款便汇到了供应商的账上,而且,阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款,或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。

  阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉,能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定:香蕉来自巴西,猕猴桃来自新西兰,黄瓜来自荷兰,柑橘来自西班牙,盐水蘑菇来自中国。

  默默地扩张、节俭创业

  虽然过于庞大的财富,已使得阿尔迪每年都会“准时”地出现在财富榜上,但相对于其他的百富榜企业来说,阿尔迪一直以一种近乎安静无声的方式扩展着。

  在德国,其连锁店已达到3000多家,年销售总额达到370亿美元;即使是在沃尔玛老本营的美国,阿尔迪的年销售额也已达48亿美元,它还计划今后每年开40家分店,到2010年把总量扩展到1000家。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计,到2010年,阿尔迪将把目前占有美国零售市场0.65%的份额增长到2%。

  尽管已是成绩斐然,但阿尔迪一直秉承着低调的个性。阿尔迪不在繁华地段设店,一般设在居民区附近或者城镇的边缘,这些地方房租便宜,但同时客流充足。

  阿尔迪的分店面积(包括仓库)一般在4000—6000平方米,有100个左右的停车位。阿尔迪的店面极为朴素,没有豪华的装修,各地的店面往往都是一种格式,连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单,速度极快,费用可降到最低。

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