小众知识

陈年污名自救 凡客能否涅槃重生
2016-02-25 22:50:18   来源:   评论:0 点击:

2011年,凡客最热闹时,公司里有一万三千多人,光总裁级的领导就有三四十位,凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。

  “2011年,凡客最热闹时,公司里有一万三千多人,光总裁级的领导就有三四十位,凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。我不免想,以前那么多人平时都在干吗?”

  最近几年里,陈年一直生活在质疑中。从过去对他私生活、凡客估值、凡客产品和存活希望的质疑,到现在对凡客产品线、极致单品策略、层出不穷的技术细节等的质疑。最近一年多的时间里,凡客不仅没有如人们所料的那样销声匿迹,反而靠着陈年的一连串让人眼花缭乱的变革重新杀回市场,并成为众多舆论解剖的标本。

  成立于2007年的凡客,经历7次融资,融资额超过5亿美元,人员规模从巅峰时期的1.3万人到现在的300人,SKU最多的时期超过19万,现在是几百。中间经历的大起大落,让陈年在痛苦的状态下重新思考了很多基本的问题,他随后的行动,就是对过往问题的纠正。

  丨放弃对“规模”的执拗

  “凡客过去的做法就是过度迎合消费者,生怕他们不喜欢。”陈年总结道,“我们过去那种迎合的方式是错的,过去太求快求量了。”

  在几年前,陈年和凡客并不明白这个道理。

  “过去做平台,类型和品类都调到‘规模’上,所以所有的动作都是围‘规模’走的。”陈年回忆起凡客当年大跃进式的发展时,不由自主地抖了下眉头。

  凡客初期的狂飙突进,其实背后也是中国制造产能过剩,正好互联网提供了一个新的高效低价的销售出口。陈年的凡客暗合这个大势,一下搭上了高速的顺风车。从2008年到2011年,凡客诚品的销售收入分别为1.2亿元、3亿元、12亿元及32亿元人民币,在4年的时间里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月,凡客受到了资本市场无以复加的青睐,共获得了6轮共计约4.22亿美元的融资。

  但是这个洼地的出现,并不是中国制造本质上的解决方案,当这个洼地被迅速填满时,该来的问题一样来了。凡客在帮助李宁、百丽等传统企业解决库存问题的同时,发现自己也一样无法摆脱这个宿命。当所有人都把产量投放到互联网上的时候,当中国制造的库存已经远远超过用户的消费能力的时候,凡客前期依靠“规模”积累的优势此时终于演化成它无力承担的重负。

  到2012年的时候,凡客已经变成了一家臃肿的公司,SKU一度超过了19万。

  “凡客最难的一年其实是2012年,在2012年年底我们就痛下决心自救,我们用了一个特别极端的方法,几块钱几块钱地亏本去卖,一天要卖几十万件,在差不多两个月的时间里才基本把我们的库存问题解决了,那真的是一种很残酷的方式,但是还是把包袱甩掉了。当时已经容不得我们考虑那么多了,再扔不掉这个包袱的,我们就永远解不了套了。”

  这一切终于逼使陈年反思并最终放弃了长期以来对“规模”的执拗。

  2013年春夏开始,凡客开始大规模消减品类,同年,物流公司如风达也完成了和凡客的资产剥离成为独立公司,并裁减了两成以上的员工。

  现在,它的SKU仅有数百,产品线也精炼到T恤、衬衫、户外、家居、卡其裤、牛仔等6大品类,员工也从最高峰时的1.4万人裁到300余人。同时,它也放弃了做平台的野心集中精力于凡客品牌的自营,第三方品牌在凡客电商上的比重已经下降到了一成不到。

  但“小”仅仅是帮凡客止住了血而已,这仅仅是帮助这个有机体缓慢自愈而已,如果想要在市场上满血复活,这还不够。

    在市场上,最终还是要靠产品说话。

    丨重塑对“产品”的执着

    时间回溯到1年前。

    2014年,尽管在昂贵的租期还有10个月才到期,但陈年还是决定将公司搬到了亦庄,一时间,对凡客的悲观预期和质疑批评围绕着这家公司和陈年本人如火如荼地展开。

  这些都没有没有让陈年感到有多么不适应。

  真正让他感到手足无措的是当涉及到具体的产品问题时,他却寻找不到能提供答案的人、寻找不到正确的答案。那些号称做过几十年鞋服的工厂和老师傅,只会告诉他产品符合国家标准,却不能告诉他如何解决羽绒服漏毛、黑T恤偏色、衬衫防皱甚至牛仔裤应该在哪里做褶皱这些最基本的产品问题。

  陈年曾经对凡客的水柔棉黑T恤向来颇为得意,但是消费者总反馈手洗后会有黑色浮毛出现。如此的细节问题,凡客和代工厂日中纺讨论几近一年却始终未有解决方案。直到陈年带着通过合作伙伴介绍的木村修团队到现场,长久的难题才迎刃而解。

  木村修曾经在优衣库工作超过15年并打造出了GU系列,在现场他只问了两个问题,其中一个是染色机器的转速多少。没有人答得上来,于是,全厂的生产线都停下来,木村修和众人当场逐挡调测机器转速,反复测试结果。结果发现如果转速过快,就会产生毛羽;转速过慢,光泽度不够。大家一起一挡挡回调,直到确定最佳效果。

  “这个时候,我真得开始深刻怀疑自己的人生了。”在问题最终解决得到答案时,陈年受到了前所未有的震撼。

  也正是从那时开始,陈年开始下定决心改变以往凡客单纯追求规模和品类的路线,他想像小米那样做一件极致的产品出来,并把最初的目标定为“一件衬衫”。

  代工厂一开始并不以为做“一件衬衫”是一件多困难的事情,结果,在版型问题上始终无法让陈年满意,工厂无可奈何之下只能向陈年推荐了异邦的吉国武。

  将吉国武延请到北京后,已经做了1000多款衬衫的凡客和陈年希望直奔如何制作一件好衬衫的主题,但吉国武不急,老生常谈似地谈着衬衫的领子。

  “对我来说,领子选一个不就完了吗?”当时的陈年颇有些不解和急躁,直到经过反复讨论之后,他才了解领子对一件衬衫的重要性。直到此时,陈年也才对早前吉国武评价凡客衬衫所说的“别扭”一词含义恍然大悟。

  做一件衬衫是一个痛苦而深刻的过程。做T恤同样如此。

  如何让白色T恤洗了不发黄,黑色T恤洗了不发红。这是市面上的T恤最常见、最让消费者感到困扰的问题。

  “棉花、如何不发白不发红、版型、成衣,所有的这些东西都弄好了之后,送到工厂能不能实现前面的这些要求,没有一步是不难的。这些一个个看似简单的问题,最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑,合作伙伴给我拿出各种质检报告,说制造符合国家标准、欧标、日标,但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到,我曾经生产出的服装都是垃圾。”

  对产品的严苛,也让陈年想了更多的事情:“我前面做了6年的凡客,卖掉了几亿件的衣服,我没有看过跟服装有关的书,因为我觉得服装的书没必要看。而且我觉得中国制造这么牛,所以更没必要看,而且从内心深处来看是对服装的知识、纺织业的知识不尊重的,但是这个悲剧在于哪里呢?我后来发现,这个悲剧不是我一个人的悲剧。当你不知其所以然的时候,最终你的产品也好品牌也好,是没有竞争力的。”

    丨污名自救,放弃轻浮的“凡客体”

    2012年,表面上看起来,凡客还很风光。“有春天无所畏”、“生于1984”等一系列脍炙人口的凡客广告遍布大街小巷。

    从2010年到2012年3年间,凡客在市场上的营销投入分别为4亿、4.64亿元及5亿元,然而,公司收入增幅却逐渐下滑,亏损也日益扩大。

    与此同时,凡客产品糟糕的质量和口碑与广告之间的反差也愈加明显。

  有一次钟恺欣去小米公司开会的时候,雷军曾很难为情地地私下告诉她,小米内部员工开会讨论过凡客的产品,结果,大家认为凡客已经匹配不上小米。

  而就在一年前,陈年还对凡客怀着雄心壮志。他在采访中跟记者说要收购LV,并展望过在此基础上实现2012年销售额达到200亿规模进而上市的宏愿。

  “但是,你知道的,那时候都只是宣传而已。”如今的陈年说起此事,语气中不无自嘲的味道,“因为你的注意力就全在那里了,你做不好产品。你要叫我现在看那些东西,我都特别反感,就特别轻浮。‘凡客体’多轻浮,就是我当时的内心啊。”

  最轻浮狂妄的时候,陈年把谁都不放在眼里。

  “2010、2011年的时候,很多亲朋好友来跟我说,咱产品质量有问题啊,我当时就觉得你肯定是小众,我就是用量来说服大家嘛。”陈年苦笑着告诉我们,“你想象一下,现在穿着一双鞋磨得你脚疼,我告诉你,别人穿了都不疼怎么就你疼?你的脚有问题。你是什么感受?”

  凡客不止失去了消费者,同时还失去了口碑。

  当自己穿上凡客的鞋,陈年才感觉到了以前用户的痛和沉默的愤怒。一开始,他对跑步一窍不通,穿着牛仔裤、T恤以及帆布鞋跑步,直到脚被磨得鲜血淋漓他才知道穿上正规的跑步鞋。为了研发帆布鞋,陈年试穿了Nike、Adidas、UnderArmour等各种品牌的600多双鞋,对比之下,他才意识到凡客以前的帆布鞋质量究竟有多么糟糕。

  陈年终于认识到,最好的广告和市场营销归根到底是产品本身。2008年刚成立凡客时,他就说过“关注用户体验,这是一个核心”。但是直到将近6年后,他才又重新关注到这个“核心”。

  “凡客再也不会做什么‘凡客体’了。”

  为了重振凡客,为了重新赢得用户,除了在产品品质上下大力气外,陈年不惜以残酷而决绝的方式将以前的凡客予以全面的否定以建立起用户心目中对凡客的新印象。

  在过去的一年半时间里,从产品质量、合作伙伴到自己,他无一不以激烈的态度大加抵制,不光贬斥之前的凡客产品是“垃圾”,他甚至把炮火引向了曾经在凡客工作的员工:“2011年,凡客最热闹时,公司里有1.3万人,光总裁级的领导就有三四十位,凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。我不免想,以前那么多人平时都在干吗?现在回想起来,公司越热闹,烧钱混日子的人越多。”

  此话一出,舆论哗然,很多曾经在凡客工作过的人都表示很受伤和委屈。

  “我在这里向大家道个歉,而且愿意告诉你们,过去凡客也是一大抄。我们没有专注极致地做一个产品。我希望你今天思考的不是营销、推广、说服投资者,而是问自己,有没有信心、决心、耐心把一个产品做好,如果没有,你放弃好了。我们再想蒙混过关做站不住的产品,做一大抄的产品,那么中国品牌永无出头之日。”在一次大会上,陈年这样公开向市场道歉。

  几个月后,陈年见到一个为国际服装品牌做了30年幕后推手的犹太人,他对陈年说:凡客在做信用。他的合伙人看了陈年发布会的视频,也对陈年说:我终于明白了,你放下了这么多,所以你是自由的。(李童/综编)


 

凡客曾经辉煌过,经历六轮以上融资,烧掉4.2亿美元,最高估值30亿美金,在电商行业排第四。2011年是凡客的转折点:那一年凡客给自己设定的目标是100亿销售额,由于疯狂大跃进年终只完成三分之一,造成14.5亿的库存,直接亏损超过6亿。

陈年是凡客的CEO,雷军多年的老朋友,是一个文艺青年。曾经出过书,做过主编,和雷军一起创办过卓越网。2004年,卓越网被亚马逊7500万美金收购,雷军和陈年从卓越撤出,不过都获得了巨额的回报。这些电商从业经验为陈年做凡客积累了宝贵的经验;当然雷军能把小米网做成中国第三大电商网站,早期的电商经验功不可没。

那个放豪言收购LV,曾估值200亿的凡客,还能复活吗?

凡客是陈年在2007年创办,模仿当时盛极一时的PPG。而凡客有对其模式进行了改进,当时正值电商爆发的风口,很多电商网站纷纷兴起,获得风投。凡客也是这千军万马之中的一个,不过模式比其他电商特殊。简单的来说就是其他B2C只是传统商业的第一个网络出货渠道,而凡客是自主设计产品、自主网络销售,理论上更具优势。

凡客想走一条与众不同的道路,陈年想把他做成品牌,做成中国的优衣库。2007年开始在《读者》打广告,2008年开始在互联网投放广告,当时电商刚刚兴起,流量还十分的廉价,这一切都让凡客迅速流行起来。

让凡客火边大街小巷的是凡客体,是29元的体恤。2010年凡客签约韩寒、王珞丹为品牌代言人,凡客的品牌优势开始显现出来,也让更多的年轻人开始关注凡客,开始成为它的用户。当年凡客的销售额是20亿,是中国第四大电商网站。

那个放豪言收购LV,曾估值200亿的凡客,还能复活吗?

2011年陈年开始陶醉凡客的成功,把销售额不断上调,最终是100亿,陈年当时在接受采访时还放豪言计划收购LV等国际知名品牌。而一路狂奔的凡客在这一年慢了下来,各种问题开始出现。内部是管理混乱,大小总裁三四十个,人心浮躁,产品质量开始下降,库存积压十几亿;外部面临大型电商平台压力,流量费用大增;凡客不在是原来的凡客。

那个放豪言收购LV,曾估值200亿的凡客,还能复活吗?

幸好陈年有雷军这样够意思的朋友出手相救,雷军在董事会力排众议,再次向凡客投资1亿美金。这个时候小米开始做的风声水起,雷军也不断跟陈年打气。凡客把人员从1万多裁剪到300多。凡客开始向小米学习,专心打磨产品,做爆款。做好产品是没问题的,但是产品属性不同,完全学习小米模式,难以走得通。

而陈年也在潜心打造产品,开始回归初心。凡客目前还有品牌和流量优势,当年的凡客体还深入人心,粉丝们在等凡客归来。陈年在产品制造和设计上毫不吝啬,目标打造高品质、低价格的快时尚品牌,做成中国的优衣库。这可能是一个正确的方向,但是一切需要让市场来检验。

那个放豪言收购LV,曾估值200亿的凡客,还能复活吗?

总之,只要凡客能把衣服质量提高上去,再加上优秀的设计,把价格做的平民化一些,消费者没有理由不去买。口碑出来之后,再扩展市场,再提高品牌溢价。做成中国自己的快时尚品牌还是大有希望。当然,这只是凡客众多突围道路之中的一条。

相关热词搜索:凡客 陈年

上一篇:小米会是下一个凡客吗?
下一篇:当盈利成为新常态后 亚马逊下一步要做什么?

分享到: 收藏
评论排行
最新发布